Entdecke bei unserer Fallarbeit “Mobiles Arbeiten im gewerblich-technischen Bereich – Wie kann es gelingen?” innovative Wege für die Gestaltung mobiler Arbeitsmodelle. Wir starten mit den “Magical Six”, sechs Schlüsselfragen, die Dir ein tiefes Verständnis der Fallstudie und ihrer Stakeholderlandschaft ermöglichen. Anschließend erörtern wir die drei organisationalen Seiten, wobei wir besonders die informale und kulturelle Dimension beleuchten. Wir untersuchen strukturelle Hebel und die Rolle der Führung und entwickeln schließlich eine Diskursstrategie durch eine Machtanalyse.
Vor etwa 2 Jahren begann MANN+HUMMEL mithilfe von Process Mining datenbasiert Geschäftsprozesse zu analysieren, um Einblicke in reale Abläufe und Interaktionen zu gewinnen. Die Auswertung von digitalen Protokollen ermöglichte eine präzise Darstellung der betrieblichen Prozesse, die als Grundlage für die Optimierung interner Abläufe diente, insbesondere mit Fokus auf Effizienz und Effektivität. Parallel dazu wurde unternehmensweit die OKR-Methode für eine verbesserte Strategieumsetzung implementiert. Im Rahmen des Summits werden die Bedeutung und das Zusammenspiel von Strategieumsetzung und Process Mining präsentiert. Zudem soll erarbeitet werden, wie es gelingen kann, Process Mining und das Ableiten und Umsetzen von Maßnahmen so einfach zu gestalten, dass Menschen in ihrem Arbeitsalltag kontinuierlich an der Verbesserung von Prozessen arbeiten.
Interne abteilungsübergreifende Kooperation ist oft schon zäh, doch noch anspruchsvoller wird es, wenn man mit Extern zusammenarbeiten muss – zum Beispiel für ein großes Infrastruktur- oder IT-Projekt. Sobald etwas schief läuft (und das ist sicher) geht das große Ganze schnell verloren und es wird gestritten. Denn am Ende hat jeder Projektteilnehmer die Aufgabe seinen Anteil zu sichern. Je komplexer Vorhaben werden, desto unüberschaubarer wird es. In diesem Fall legen wir die Idee tiefer, ob Kooperation eine Lösung sein kann, um auch firmenübergreifend gemeinsam, schneller und zuverlässiger Ziele zu erreichen. Wir legen am Beispiel eines großen Infrastruktur-Projektes die theoretischen Hintergründe offen und leiten gemeinsam konkrete Handlungsprinzipien ab, um Kooperation und gemeinsame Risikoübernahme wahrscheinlicher zu machen.
Der Fall eignet sich für Veränderungsinteressierte aller Art, ungeachtet ihrer Vorkenntnisse und bringt Nutzen ungeachtet der Branchenzugehörigkeit.
Viele Veränderungsvorhaben sind erfolglos. Der Grund dafür liegt oft nicht in der Umsetzung, sondern bereits in einer fehlerhaften Problemdefinition. Die Folge ist: Das Veränderungsvorhaben ist bereits zum Scheitern verurteilt, noch bevor es begonnen hat. Gerhard zeigt euch, wie eine passende Problemtransformation hilft, diese Fehler zu vermeiden.
Wie kann ich datengestütztes Change Management in einer SAP Transformation angehen und aufsetzen? Welche erfahrungsbasieren und operationalen Daten kann ich in Betracht ziehen? Und wie kann ein effizientes aber anschauliches Reporting aussehen? Zu diesen Fragen gibt euch Wiebke anhand eines konkreten Ansatzes und praktischen Beispielen Einblicke.
Als Berater bei let’s lead trage ich keine Verantwortung für die Wertschöpfung meiner Kunden. Und das ist auch gut so. Seit 8 Monaten bin ich nun auch noch als GF in einem Handwerksbetrieb mit 25 Mitarbeitenden, den wir wachsen und gedeihen lassen wollen. Und hier trage ich volle Verantwortung für die Wertschöpfung.
Wie bewähren sich meine systemtheoretischen Theorien und Berater-Kniffe im Vollkontakt mit echter Wertschöpfung? Machen sie mich zu einem besseren GF? Zu einem besseren Berater?
Kleiner Spoiler: Ende 2023 gab es eine große Krise, weil ich nicht das getan habe, was ich als Berater meinen Kunden so dringend empfehle. Krasse Erfahrung.
Sustainability & Circularity wird zumeist aus Innovations- und Geschäftsmodell-Perspektive betrachtet. Für das Gelingen muss auch die zukünftige Organisation frühzeitig mitgedacht und weiterentwickelt werden. Erfahrt mehr über den Circularity Readiness Scan.
Decision Match unterstützt Führungskräfte und Mitarbeitende spielerisch, Entscheidungskompetenzen nachhaltig zu klären. „Match“ bedeutet zwei gegenseitige Positionen einzunehmen, diese zu besprechen und mit einer Vereinbarung – also einem „Match im Sinne von Zusammenpassen“ – aus dem Gespräch zu gehen. Probiert es gerne gemeinsam mit uns aus!
Wie können Veränderungsverantwortliche ganz praktisch für das tägliche „Doing“ befähigt werden? Stephanie stellt den Weg einer Verwaltung vor, die ihrer Organisation via kleinen und größeren Toolbox-Werkzeuge eine „Hilfe zur Selbsthilfe“ für die Umsetzung der digitalen Transformation zur Verfügung stellt. Die entwickelten Werkzeuge wurden als Open-Source Material frei zugänglich gemacht.
Decision Match: unterstützt Führungskräfte und Mitarbeitende spielerisch, Entscheidungskompetenzen nachhaltig zu klären. „Match“ bedeutet zwei gegenseitige Positionen einzunehmen, diese zu besprechen und mit einer Vereinbarung – also einem „Match im Sinne von Zusammenpassen“ – aus dem Gespräch zu gehen. Probiert es gerne gemeinsam mit uns aus!
Kulturkaleidoskop: Unternehmenskultur ist zumeist implizit. Um es explizit besprechbar werden zu lassen, stellen wir mit dem Kulturkaleidoskop einen spielerischen Zugang zum Thema Unternehmenskultur vor. Spielt mit uns eine Runde.
Erst Agilität und jetzt Selbstorganisation: Alle wollen es. Nicht verwunderlich bei all den positiven Versprechungen. Dabei wird oft übersehen, was man sich damit einhandelt. Wir gehen davon aus, dass alle Menschen können, was sie wollen, dass alle gleichermaßen in der Lage sind alles zu beurteilen und dass alle gleich viel in höchster Motivation leisten. Was aber, wenn es anders kommt? Dann werden Vertrauen, Wertschätzung und psychologische Sicherheit zur (fehlenden) Grundlage für Erfolg formuliert und aus einer Mittelmäßigkeit gibt es kein Entrinnen. Lasst uns über die Kehrseiten und mögliche Lösungsvorschläge diskutieren. Ich freue mich auf den Austausch.
Für Stefanie ist Co-Leadership die perfekte Antwort auf den Wunsch nach Vereinbarkeit zwischen verantwortungsvoller Führungsaufgabe und dem Verfolgen persönlicher Ziele. Als Organisationsentwicklerin und Coach unterstützt sie Unternehmen und Führungskräfte bei der Konzeption und Umsetzung neuer Arbeitsmodelle und der Implementierung von Co-Leadership in Organisationen.
3D-Welten ist eine Methode, die das Beste aus Brettspielen in eure Alignment-Prozesse bringt.
Probiert gemeinsam mit Janek seine, im Jahr 2023 mit dem europäischen Trainingspreis in Gold prämierte 3D-Welten, an aktuellen Fragenstellungen, rund um das Thema Organisationsentwicklung aus.
Innovationen in Richtung Technologie bedingen auch immer Änderungen im Organisationsdesign, also in der Art und Weise wie Menschen in Organisationen miteinander agieren. Bei OTTO wird das seit Jahren beobachtet, gerade im Business Intelligence Umfeld, wo Produkte und Services im Kontext Daten und Künstliche Intelligenz für die Fachbereiche von OTTO gebaut werden. Es werden Cases im Bereich der Logistik und Beschaffung/ Disposition vorgestellt und diskutiert, die Änderungen im Organisationsdesign als erfolgskritischen Faktor für eine Einführung der Produkte und Services mit sich brachten und bringen.
Wie gelingt die Transformation hin zu Sustainability & Circularity? Neben Innovationen und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle heißt die nachhaltige Transformation vor allem auch die Veränderung von Organisationen in ihren bestehenden Logiken und Strukturen frühzeitig mitzudenken.
Der Milliardentausch ist perfekt – Im Jahr 2017 wurde der milliardenschwere Spartenwechsel zwischen den Pharmakonzernen Boehringer Ingelheim und Sanofi erfolgreich abgeschlossen. Boehringer übernahm das Tiermedizingeschäft von Sanofi, während Sanofi im Gegenzug das Geschäft mit rezeptfreien Arzneimitteln von Boehringer übernahm. In diesem Case wird ein designorientierter Change-Management-Ansatz für den Boehringer-Sanofi-Deal angewendet. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Analyse des Problems und der Gestaltung einer Lösung aus der Sicht des Change Managements, anstatt sich, wie oft üblich, sofort auf die Umsetzung und Maßnahmen zu stürzen.
Die digitale Transformation ist – zumindest auf dem Papier – seit vielen Jahren Top-Priorität bei der Weiterentwicklung von Organisationen. Wo digitale Transformation draufsteht, ist oftmals Business Transformation angesagt. Wir werden uns in diesem Fall mit Erfolgsfaktoren und Beispielen beschäftigen.
Kaum ein Begriff ist so schwer greifbar wie „Kultur“. Was genau verstehen wir darunter? Und wie gelingt es Kulturentwicklung in einem großen Konzern in eine angestrebte Richtung erfolgreich anzustoßen und umzusetzen? Wir wollen euch mit auf die Reise der Kulturförderung bei RWE nehmen. Wir schauen auf das Zusammenwirken zwischen zentralen und dezentralen Strukturen. Dem Ermöglichen von Zusammenhalt im Großen und dem Zulassen von Unterschieden den einzelnen Bereichen. Wir werden u.a. beleuchten, welche Rolle Kommunikation dabei hat, wie auch die Bedeutung der Führungskräfte im Prozess.
Bei Mercedes AMG wurde vor ca. 2 Jahren begonnen die Produktentwicklung in Richtung zu mehr Effektivität und Effizienz sowie Anpassungsfähigkeit zu transformieren. Dabei wurden unter anderem Bereichssilos aufgebrochen und Teams crossfunktional zusammengestellt. Es wurden skalierte agile Methoden und Werkzeuge in dem neu aufgestellten Bereich zum Einsatz gebracht.
Es bleibt wichtig, die Transformation schrittweise voranzutreiben, um sicherzustellen, dass die positiven Auswirkungen auf der Teamebene erhalten bleiben und ausgebaut werden, während gleichzeitig das Unternehmen insgesamt agiler wird. Es wird vorgestellt, welche Initiativen gestartet wurden, um effektive agile Teams aufzubauen. Nun stellt sich die Frage welche Themen auf Teamebene potenziell die Effektivität steigern können und würden diese Frage gerne im Rahmen des Summits erarbeiten.
Unternehmen, die in dynamischer Umgebung überleben, haben bereits die dazu notwendigen Fähigkeiten. Weil diese aber meist verborgen sind, können sie nicht bewusst entwickelt werden.
Moderne Beratung versucht diese sichtbar zu machen, um sie dann fördern zu können.
Es geht also nicht mehr darum Organisationen zu belehren (Romantik), sondern ihr auf die Schliche zu kommen (Wissenschaft).
Zu den gefährlichsten Missverständnissen im Managementdiskurs gehört die Annahme, Kern und Kernproblem einer Organisation seien die Menschen, die in ihr arbeiten. Diese Unterstellung macht die Einzelnen zum Puffer für Organisationsversagen. Statt das Verhalten der Einzelnen zu problematisieren oder – seltener – zu überhöhen, gilt es, endlich die Verhältnisse in den Blick zu nehmen und also da anzusetzen, wo man die Probleme von Organisationen wirklich bearbeiten kann: nämlich an der Organisation selbst. Dieser Input erklärt, wie genau das gelingen kann.
Moderne Arbeit ist vielfach durch eine wachsende Flexibilität gekennzeichnet, in der Vertrauen und ein hohes Maß an Autonomie gemeinsame Merkmale sind. Theorie und Empirie gehen größtenteils von positiven Effekten einer erhöhten Autonomie für Beschäftigte aus. Allerdings weist die Literatur zur Flexibilisierung der Arbeit auf mögliche nachteilige Auswirkungen im Sinne einer erhöhten Arbeitsintensität hin. Teilweise wird sogar davon gesprochen, dass es ein „zu viel“ an Autonomie geben könnte. Anhand einer auf „unbegrenzter“ Freiheit basierenden Urlaubsregelung werden die paradoxen Effekte von Autonomie beleuchtet und diskutiert, welche Ursachen es dafür gibt.
Dagmar und Lutz, Mitglieder der Babtec Geschäftsleitung, teilen ihre Erkenntnisse und Ergebnisse einer bereits mehrjährigen Entwicklungsreise des Unternehmens. Die Reise ist geprägt von proaktiven Schritten, mutigen Entscheidungen und harter Arbeit. Sie sprechen über Herausforderungen, neuen Aufgaben, einschließlich der Überwindung (tief) verwurzelter Glaubenssätze und der Gewinnung lebensnaher Erkenntnisse.
Freut Euch auf eine ehrliche Darstellung ihrer Erfahrungen, die neue Perspektiven eröffnet und zeigt, wie moderne Führung den heutigen Erfolg der Babtec ermöglicht. Lutz Krämer ist CPO und Dagmar Henkel ist CPCO.